最佳团队规划是刚好分完两个比萨怎么把亚马逊精力融入新公司

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亚马逊由众多小团体构成,每个小团队的完美大小是“刚好分完两个比萨”。他们拥有自主性,又能得到公司框架及资源的支持,这是Amazon保持敏捷并快速增长的一部分战略。

亚马逊的各项领导准则及企业文化关乎商业计划、产品构思、招聘决策、升职加薪等实用信息,且在各个部门中得到实践,员工都了然于心。

一些亚马逊前员工将“顾客至上”、“敢于谏言、服从大局”、“主人翁精神”等领导准则引入自己的初创公司,或是雇佣其他亚马逊前员工,取得了一定成功。但这些准则并非适用于所有行业,初创公司需灵活应用。

原文来自The Seattle Times,作者Benjamin Romano

西尔皮·古普塔(Shilpi Gupta)离开了Amazon,开始从事餐饮业务,并继续遵循了Amazon引以为傲的一项领导准则——告诫员工“永远不要说‘那不是我的工作’”

图注:曾在Amazon工作过的西尔皮·古普塔(Shilpi Gupta)说,自从她创办了一家食品行业初创公司以来,公司的主人翁准则引起了她的共鸣。

马特·威廉姆斯(Matt Williams)是一位再创业者。他曾在Amazon工作了11年。如今,他将其“顾客至上”的准则运用到自己的家装公司,让顾客每周对服务进行五星制打分。

伊恩·克拉克森(Ian Clarkson)曾是Amazon的一位长期员工,如今是在线教育市场的领头人。他为该市场引入了一种以数据为中心的文化——这是Amazon内部第二大特色,旨在提升对新业务的洞察力。

有数十万人践行着Amazon的准则,以上三位只是一个缩影。杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)用这些准则和方法,倾力塑造了如今已有25年历史的科技、商业巨头Amazon。

当人们离开Amazon跳槽或者去创业时,他们往往在新事业中采用并调整了这些准则,推广了贝佐斯的行事方法,并取得了不同程度的成功。

Amazon吸引了成千上万的人来到他们的总部,塑造了他们对工作的期望。这改变了当地的庞大劳动力——Amazon如今在华盛顿州雇佣了超过5.35万名员工——就像Microsoft(微软)和Boeing(波音公司)之前那样。

贝佐斯在1997年写给Amazon股东的第一封信中描述了“基本的管理和决策方法”,概述了核心价值观,这些价值观在2002年被正式确定为Amazon的领导准则。这些准则一直延续到今天,比如指导员工“敢于谏言、服从大局”和“坚持最高标准”

Amazon咄咄逼人的公司文化受到了一些批评,它的一些竞争对手试图以此作为自己的招聘工具。但是Amazon仍然具有吸引力——该公司2019年第三季度雇佣了将近10万名员工。

贝佐斯的其他指令——其中最出名的是:最佳的团队规模,就是可以正好分掉两个比萨的那么多人——塑造了Amazon的公司结构。前员工说,Amazon像是多个初创公司的集合,每个初创公司都拥有大型公司的资源和支持。因此,Amazon成为了未来企业家的培训基地。

单单在美国华盛顿州,就有超过40家初创公司的领导人曾在Amazon工作。而Amazon是不会透露在那儿究竟有多少前员工的。

威廉姆斯说:“事实上,很难想象Amazon自身的创造力在十年或二十年之后会对世界产生什么影响。”他在1999年加入了Amazon,当时Amazon收购了他的在线拍卖初创公司。

虽然大多数公司组织都会在咖啡杯或者办公室墙上印着公司准则、目标或是格言,但很少有公司像能Amazon一样这么严肃认真地对待它们。

很多Amazon员工熟将这些领导准则熟记于心,因为这些准则关乎商业计划、产品构思、招聘决策、升职加薪等有价值的信息。

贝佐斯毕业于普林斯顿大学,出身于私募股权对冲基金公司D.E. Shaw(该公司在招聘时自称为“理直气壮的精英主义者”),从一开始,他便一直试图“选贤育能”(另一条领导准则)。

他在1994年将Amazon总部设在华盛顿州,部分原因就为了吸引那些已经涌向Microsoft(总部也位于华盛顿州)的顶尖软件工程师。

威廉姆斯说,贝佐斯采取了各种举措来加强这一必要准则,这中间还包括“抬杆者”的理念(Amazon的面试官中,一定会包含一位“抬杆者”,即“将标准的横杆向上抬”。因为Amazon的经营模式常着眼于好几年后的未来,必须持续往上提升Amazon的标杆,找出有助于达到目标的未来型人才。若该应征者仅能维持Amazon的现状,那么无论是多优秀的人才,都必须拒绝他)。

这些“抬杆者”会被授予一个徽章,在内部电话号码簿中显示在他们姓名旁边。他说,这看起来似乎并不算什么,但是在这么一家加快速度进行发展的公司中,人们每天都要查询电话号码簿好多次,所以这个徽章是大家梦寐以求的。

接受媒体采访的十位前Amazon员工都表示:领导准则之所以有效,是因为它已经是日常生活的一部分,并在公司的每个部门中得到实践。

古普塔说:“你甚至意识不到这个准则已经渗透到了你的血液中。”她在Amazon工作了八年,一开始负责支付业务,接着是国际视频平台,最后被调到食品服务部门。

克拉克森在Amazon工作了14年,2014年转投美国20世纪知名零售百货公司Sears修理服务部门的最高管理层。他说,在Sears工作的18个月展现了Amazon在他身上埋下的根深蒂固的理念——经营业务的“常态”就是“独特的、特别的或者反常的,随便你想选哪个词”。

他说:“Sears的领导准则,和Amazon的一样清晰明了。但是他们经营公司的方式从根本上来说是不一样的。”

克拉克森现在是在线教育网络Varsity Tutors的总裁兼运营总监,他的领导团队(包括公司的首席产品及技术执行官)在Amazon工作的经历加在一起超过40年。

图注:在线教育网络Varsity Tutors的总裁兼运营总监伊恩·克拉克森(Ian Clarkson),此前曾在Amazon工作了14年,并将Amazon以数据为中心的文化引入到自己的事业中。他正在西雅图海滨Varsity Tutors的办公室参加一个设计会议。

“我们试图从Amazon‘进口’员工。”他说。

这会是一个挑战,尤其是那些规模较小、创立较新的公司,它们还没法支持Amazon公司文化中的关键属性,例如Amazon强调数据驱动的决策模式

克拉克森试图实施Amazon式的每周业务审查会议。在该会议中,各个团队深挖实时数据,谈论他们当前面临的挑战。Varsity Tutors在圣路易斯和西雅图都设有总部,涵盖一众产品、设计和工程部门的员工,但他们并没有为这样的讨论搜集所需数据,于是会议陷入了僵局。

克拉克森利用了自己2003年左右在Amazon工作的经历,招募了一位前同事来帮助他在新公司建立数据系统。他说,每周业务审查会议因此得到了不少改进。

“你有必要了解你的公司发展到哪一步了。”克拉克森说。

威廉姆斯于2013年创立了家装公司Pro.com,旨在实现住宅改建业务的现代化。据西雅图私人长期资金市场数据库PitchBook Data显示,贝佐斯是该公司的早期支持者,Pro.com是他通过其家族风投公司Bezos Expeditions投资的86家初创公司之一。

威廉姆斯采用了Amazon的“顾客至上”准则,在房屋改建项目中每周与客户跟进评分。他说,任何评分低于五颗星的项目都会采取后续措施以处理问题。

图注:马特·威廉姆斯的第一家初创公司被Amazon收购,他在那里工作了11年。现在他是Pro.com的创始人兼CEO,在北西雅图提供房屋重建服务。

威廉姆斯也向其他创业者提供了些建议,他们都试图向自己的公司灌输Amazon准则和做法。他说,有时候,他们过分强调了Amazon的那些“更激进”的准则,例如领导者“达成业绩”即是“决策正确”,以及“崇尚行动”。威廉姆斯说,这些准则要与诸如无私和同情心等价值观相平衡。

他说:“如果你过于深入地关注某一方面,而没有施加一些制衡,那么有些措施实际上可能是非常有害的。

2016年,格兰特·古德莱(Grant Goodale)和丹·李维斯(Dan Lewis)已成立了西雅图初创卡车软件公司Convoy大约一年,他们开始设立一系列公司价值观。

其中一些价值观与Amazon的价值观相呼应,例如“远见卓识”——这具备了相当标准的创业野心。Convoy使用匹配算法将卡车司机与托运公司联系起来,以提高双方的效率。贝佐斯也是其早期投资者之一。2019年11月,Convoy宣布其在融资中筹集了4亿美元。

图注:丹·李维斯(左)和格兰特·古德莱(右)是Convoy公司的创始人。

古德莱和李维斯在Amazon工作的时间相对较短,他们在此期间相识,他们希望这些公司价值观能对抗初创公司在壮大过程中逐渐失去紧迫感的趋势。

李维斯说,小型公司和初创企业中,有很大比例的人希望推倒高墙,创造新的、与众不同的东西。但是随着公司不断壮大,保持这种想法的员工比例每天都在下降。

Amazon的价值观启发了Convoy招募、雇用和奖励员工的方式,这些价值观尝试抓住事情的本质——即自主性、主人翁精神、个人责任感——这些因素会让员工在工作中觉得有动力,想要留下来……并使公司获得成功。李维斯说道。Convoy目前拥有800多名员工。

初创公司想要从Amazon或者其他科技巨头那里“挖墙脚”时,往往无法支付足够的酬劳来吸引员工跳槽。很多初创公司甚至都没有尝试这么做,威廉姆斯说,他们更多依靠职业人脉和过去的同事。

最终,初创企业们在一个更小的人才库中竞争招聘,这些人才选择离开大型科技公司,准备尝试一家规模较小的公司,因为他们觉得,在小公司中,自己可以对特定任务产生更大的影响力或建立更紧密的联系。

Amazon就像是吸引技术专家的磁铁,确保了当地初创企业技术人才的稳定供应。

威廉姆斯说:“Amazon的员工一直非常多,即使只有1%的员工……想加入一家初创公司,那人数也相当可观。”

还有人试图让Amazon的员工到税率较低的地区工作。美国电子商务公司Zulily的数据及机器学习部门副总裁奥利·唐斯(Olly Downs)在2019年10月发推文说:“不喜欢Amazon那种绞肉机一般的工作体验?加入我的团队Zulily吧…一起改变零售业!”

很多人都说Amazon是一个要求异常苛刻的公司,但这并没有劝退那些最近在西雅图招聘会上排起长队的求职者。Amazon在7月、8月和9月共雇佣了9.67万名员工,全球员工人数增加到75万人以上。

前Amazon员工们说,虽然公司的规模庞大,Amazon的组织架构和领导准则使其成为了初创公司创始人的大熔炉。

在公司层面,Amazon由许多小团队组成,每个小团队都受到“两个比萨”准则的严格限制。这也是Amazon保持敏捷并快速增长的一部分战略。这些团队在各自的领域具有自主性,并得到了公司框架和资源的支持。

纳迪亚·沙瓦拉布拉(Nadia Shouraboura)在Amazon工作了八年,于2012年结束任职,离开了贝佐斯的高层领导团队,她称之为“小公司集团”。她和她的丈夫在Amazon相识,她的丈夫如今仍在Amazon工作。

沙瓦拉布拉说:“对我们这些在Amazon成长起来的人来说,任何一个人都相当于运营过很多初创公司。”为零售公司提供咨询服务的沙瓦拉布拉创立了两个自己的公司,最近一个是Anko,她称其为家居快时尚产品,在线上及西雅图周边的五家零售商店均有销售。

“主人翁精神”的领导准则可以直接应用到创业生活中。在那封1997年的信中,贝佐斯解释了该公司的股票酬劳计划,该计划旨在“吸引并留住有上进心的员工,要想让每个人都要像老板一样思考,那么就让他们成为老板”。

自古普塔离开Amazon,这条准则最能引发她的共鸣。她回忆说,有一年,她与别人共同经营了一辆餐车,叫Kukree,她在那一年洗的盘子比她此前洗的所有盘子还要多。她不得不做着这项卑微的任务,因为这必须得有人去做。但正是这份艰苦的工作激发她创立了现在的公司。

2019年10月,古普塔创办了一个名为Edizeven的求职网站,专门面向餐厅和食品服务人员。这个网站的英文发音很像87,是在86之后的一个数字(在餐饮行业,“86”意味着打翻或者洒了某些东西,而86之后的87就从另一方面代表着打破常规,是一个全新的开始)。

在创业过程中,她发现Amazon的准则并不总是适用于其他情况。例如,“敢于谏言、服从大局”旨在鼓励人们在做决定时勇于辩驳,且每个人都应充分理解和接受最后的决定。

古普塔说,在食品行业,当一些事情频繁出错,她常常听到“我早就告诉你了”。她终于意识到:“有时候,某个准则在Amazon公司之外就不是那么适用了。”

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